Hace unos años, las conversaciones sobre transformación digital estuvieron dominadas por la tecnología. La pregunta era qué herramienta implementar, qué plataforma incorporar o qué proceso automatizar.
En la actualidad, las organizaciones siguen incorporando automatización, inteligencia artificial, analítica avanzada y soluciones digitales, pero el foco de las decisiones se desplazó hacia el impacto que esas capacidades pueden generar en el negocio. Este nuevo escenario de transformación digital reconvirtió el rol de las áreas de tecnología. La tecnología dejó de ser un fin en sí mismo para convertirse en una herramienta al servicio de los objetivos estratégicos de la organización.
«Antes IT se dedicaba a que los sistemas funcionen, garantizar la operación y la infraestructura. Hoy se espera que TI contribuya activamente a la generación de valor. Eso implica entender procesos, comprender objetivos y participar en decisiones estratégicas que antes estaban más del lado del negocio», explica Daniela Cancelo, directora de Servicios Profesionales ENTA.
En este contexto, el rol del CIO también enfrenta nuevas presiones. Las áreas de negocio demandan mayor velocidad, automatización, sumar iniciativas de inteligencia artificial y decisiones basadas en datos, mientras que las organizaciones esperan resultados concretos y medibles. El desafío no consiste únicamente en incorporar tecnología, sino en convertir esas iniciativas en mejoras operativas, capacidad de gestión y generación de valor tangible.
«El área de IT evolucionó de un rol de soporte a convertirse en un socio estratégico del negocio, participando en la mesa de decisión. Por eso debe poder escuchar sobre la definición de prioridades y evaluar el impacto de cada decisión tecnológica en los resultados organizacionales» agrega Daniela.
Cuando la tecnología deja de ser el punto de partida
En paralelo con esta evolución, también cambió la forma en que las empresas llegan a los proyectos de transformación digital.
Algunas organizaciones identifican un problema concreto: procesos lentos, costos elevados, dificultades para escalar operaciones o falta de visibilidad sobre la información.
Otras llegan impulsadas por una tecnología específica.
«En ocasiones, determinadas tecnologías adquieren protagonismo por tendencias del mercado o por impulso interno de las organizaciones. En esos casos, la conversación suele centrarse en identificar posibles aplicaciones que justifiquen su implementación, aun cuando no exista una necesidad de negocio clara que respalde la iniciativa. Esto puede derivar en proyectos que finalmente no alcanzan el impacto esperado», señala Agustín Capparelli, Gerente Especializado de ENTA.
Desde su experiencia, el punto de partida cambia completamente el resultado.
«Cuando el punto de partida es la tecnología, existe el riesgo de adaptar el problema a la herramienta. En cambio, comenzar desde la necesidad permite evaluar distintas alternativas y seleccionar la combinación de soluciones que realmente genere valor.»
Un proyecto exitoso puede utilizar automatización, IA, analítica, desarrollo low-code o una combinación de tecnologías. Lo relevante es que la solución responda al problema correcto.
Entender el negocio antes de elegir la solución
Uno de los aprendizajes más relevantes que dejó la evolución del mercado es que la generación de valor no responde a una única fórmula. Cada organización define sus prioridades de manera diferente y, por lo tanto, también evalúa el éxito de sus iniciativas de automatización y transformación digital con criterios distintos.
La conversación no puede limitarse a relevar procesos o identificar tareas repetitivas. También es necesario comprender qué objetivos persigue la organización, cuáles son sus restricciones y qué resultado espera obtener. A partir de ese análisis es posible priorizar iniciativas según su impacto esperado, implementar la combinación tecnológica más adecuada y medir los resultados obtenidos en términos de eficiencia, trazabilidad, reducción de errores y capacidad operativa.
«Comprender la actividad del cliente, identificar sus principales desafíos y diseñar la solución más adecuada es lo que realmente marca la diferencia en los proyectos de transformación” afirma Daniela.
Ese dolor puede adoptar formas muy distintas.
«Los desafíos pueden variar desde procesos financieros ineficientes (por ejemplo, un cierre contable que demora demasiado) hasta dependencias operativas complejas (alto volumen de equipo humano involucrado con posibilidad de errores por carga manual de datos) o cambios regulatorios (exigencia de modificar modelo de trabajo), por lo que es fundamental comprender cada contexto en profundidad” agrega.
Para Daniela, ese entendimiento cambia completamente la conversación. «Cuando se comprende el negocio, la conversación deja de centrarse en la herramienta y pasa a enfocarse en la mejor forma de resolver el problema, lo que habilita la generación de valor.»
El desafío de entender qué significa valor para cada organización
Uno de los aprendizajes más relevantes que dejó la evolución del mercado es que el concepto de valor no es universal.
Hay compañías que buscan eficiencia y reducción de costos. Otras necesitan velocidad de implementación. Algunas priorizan control y trazabilidad. Otras buscan mejorar la experiencia de usuarios internos o externos.
«Muchas veces nos encontramos con que el desafío no es solo comprender el proceso, sino identificar qué considera valioso el cliente en cada contexto, ya sea velocidad, robustez o resultados inmediatos, lo que impacta directamente en el enfoque del proyecto» menciona Daniela.
Esa lectura permite adaptar la estrategia, las prioridades y hasta la forma de ejecutar los proyectos.
«Algunas organizaciones priorizan resultados rápidos para validar iniciativas, mientras que otras optan por soluciones más robustas desde el inicio. No hay una única forma correcta, el enfoque adecuado depende del contexto y las necesidades específicas» agrega.
Del proyecto aislado a la estrategia de transformación
Otro cambio importante que se observa en el mercado es la necesidad de pensar la transformación como una iniciativa sostenida en el tiempo.
Muchas organizaciones comenzaron automatizando un único proceso o impulsando proyectos puntuales. Con el tiempo descubrieron que los mayores beneficios aparecen cuando existe una hoja de ruta clara, una priorización adecuada y una visión de largo plazo.
«La correcta selección de los primeros casos de uso es clave para generar resultados iniciales. Por ejemplo, al elegir bien los primeros cinco casos, generás confianza y habilita la escalabilidad de la iniciativa» menciona Daniela.
Desde la misma perspectiva, Agustín Capparelli agrega que la madurez de cada organización condiciona el camino a seguir.
«En aquellas compañías que se encuentran en etapas iniciales, es fundamental demostrar el valor mediante la correcta selección de casos, la medición de resultados y la construcción de una base que permita escalar la transformación.»
También destaca la importancia de construir continuidad. «La transformación no debe abordarse como proyectos aislados (comenzar y terminar un proyecto), sino como un pipeline continuo de iniciativas alineadas con los objetivos del negocio y orientadas a generar impacto sostenido.»
Negocio y tecnología: donde se genera el valor
Los proyectos más exitosos suelen surgir cuando ambas perspectivas convergen.
«El conocimiento tecnológico permite identificar herramientas, plataformas y capacidades e incluso las posibilidades de su implementación. Pero, sin comprensión del negocio es difícil generar impacto. A su vez, el negocio requiere de la tecnología para resolver sus necesidades de manera eficiente” explica Agustín.
El desafío consiste en traducir ambos mundos en una estrategia común.
En la práctica, esto implica seleccionar la arquitectura de solución más adecuada para cada caso, combinando capacidades de automatización, inteligencia artificial, datos, integración, desarrollo de software o plataformas low-code según las necesidades específicas de la organización. La generación de valor no proviene de una tecnología en particular, sino de la capacidad de integrar distintas herramientas para resolver problemas concretos de negocio.
En ese contexto, el rol de los socios tecnológicos también evolucionó.
«Nuestro rol no es solamente implementar herramientas y nuevas tecnologías. Es ayudar a identificar dónde están las oportunidades concretas, la priorización de iniciativas y la definición de la combinación tecnológica que maximice el valor «, señala Daniela.
Y concluye:
«La tecnología está disponible para todos, pero el diferencial radica en cómo se utiliza, qué problemas se priorizan y el nivel de comprensión del negocio, factores que determinan la generación de valor.”
Si tu organización está definiendo su estrategia de automatización o impulsando pilotos de inteligencia artificial, podemos ayudarte a identificar los casos de uso con mayor potencial de impacto y construir una hoja de ruta alineada con los objetivos del negocio.
